出處：比特網 作者：劉梅 2008-06-11 10:55 評論
企業之間的競爭歸根到底是人的競爭， 如何有效地激發員工的積極性？是否靠錢就行？錢是萬能的嗎？對此每一個企業的領導人都在思考。
本文主人公：
馬靖山－雲龍公司CIO
張 標－雲龍公司資訊資源部主管
孫立祐－雲龍公司CIO助理
劉 義－雲龍公司廣州地區資深IT員工
“真希望公司的管理狀況能好起來，其實我們還是很想回去的。”不少已經離開雲龍公司的IT員工，至今仍然習慣於親切地把雲龍稱做“公司”。幾乎所有從這家公司出來的IT員工都對“老東家”充滿了感情：懷念公司對員工如子女一般的人性化關懷同時又為它眼下的管理和激勵制度失效而深感惋惜。這種惋惜對於苦心打造這種的CIO馬靖山等人來說，恐怕只會讓他們更深地體會到樹未倒人先散的世態炎涼。
樹未倒人先散
元旦過後，北京氣溫驟降。剛過當地時間9點，雲龍公司CIO助理孫立祐就迫不及待地撥通了德國總部的電話。“老馬，你快回來吧，這裡的局面已經控制不住了，人心散得不行，還有？？”孫立祐猶豫了兩秒鐘，還是覺得不吐不快：“再不回來，你的位子恐怕也？？”“走的時候大家不是好好的，怎麼突然一下子就風雲變幻了呢？”雲龍公司CIO馬靖山在電話那頭問。
“你不知道，加薪加出問題來了，這幫傢夥不說感恩圖報，反倒撂起挑子來了，還說什麼‘加薪一點也不公平’，而且對張標也很不滿意。”孫立祐說。“你不是學管理出身的嗎？為什麼在這時候不幫幫張標？”馬靖山在電話那頭不悅地問道。
孫立祐也不高興了，嗓門明顯大了許多：“我在他們面前一點威信也沒有。不能給他們提職晉升的權力，不能給他們加薪發賞，你讓我怎麼激勵他們？光耍嘴皮子怎麼行？”
“好吧，我跟總部請示一下，馬上坐最近的班機回北京。”馬靖山掛下電話，思索著對策。3天之後，剛從德國返京的馬靖山，下飛機後也不顧倒時差，便直接匆匆忙忙地走進了辦公室。還沒來得及放下包，他就看見孫立祐一臉怒氣地走了進來。
“馬總，你總算回來了，你走的這段日子真是要了命啊。你看看，這是廣州分公司幾個IT員工的辭職信。”馬靖山的辦公桌上眨眼間多了一疊紙。“馬上就要過春節了，這可是咱們的銷售旺季。在這個節骨眼上，咱們IT部門的頂梁柱一個接一個地離開，這可叫我怎麼辦？”孫立祐還在嘟囔著。
手裏拿著這幾張紙，馬靖山感覺猶舉千斤。目光所及，他看到了劉義的名字。馬靖山還記得這個名字，公司去年的年會上，他曾經親自給這個人頒過獎，劉義是廣州地區2006年的技術標兵。
事實上，幾個月以來，因區域IT經理和核心員工辭職的事，孫立祐已經不止一次在電話中向馬靖山抱怨。
“這次又是為什麼？”馬靖山問。“還能為什麼？廣州地區新招進來的員工，工資幾乎比這些老人剛入職時高出一大截，可他們什麼都不會，系統一出問題，賬都算到劉義頭上。這事攤在誰頭上，誰也不樂意啊。”孫立祐像放連珠砲似地說。
其實，馬靖山早就猜到了答案，是資訊資源部的薪水這個老問題，是一個歷史遺留問題。
薪水激勵初見成果
雲龍公司是一家生產電信產品的公司，總部在德國。在中國區創業初期，依靠一批志同道合的夥伴，不怕苦，不怕累，從早到晚拼命幹，公司發展迅速。幾年之後，中國區員工由原來的十幾人發展到幾百人，業務收入由原來的每月十來萬元發展到每月上千萬元。
隨著企業的擴大，資訊資源部門的人也增多了，在IT建設相對完善之後，員工的士氣開始回落，馬靖山明顯感覺到，部門員工的工作積極性變得越來越低，也越來越斤斤計較了。
一年前，孫立祐就經常跑到馬靖山面前訴苦：“員工不好管理，人心散慢，做事沒有激情。”往往屁股還沒有坐到板凳上，孫立祐就會向馬靖山嚷嚷：“我昨天還聽見有人在抱怨：‘在雲龍公司除了銷售人員，其他部門的人都沒什麼前途，更別提資訊資源部了。’你知道，有這種想法的人不止一個。前幾天，另一個老員工還在向我說：感覺工作乏味，身上少了原來的那股衝勁。公司這樣下去可不行，我們得想個好辦法好好激勵他們一下。”
“哦，是嗎？你有什麼好的建議嗎？”馬靖山問。
“兄弟們這幾年做得也不容易，要不給他們加加薪吧”孫立祐說。馬靖山猶豫了兩秒鐘：“我想想。”馬靖山一貫注重思考和學習，為此特別到書店買了一些有關成功企業經營管理方面的書籍來研究。他在介紹松下幸之助的用人之道一文中看到了這樣一段話：“經營的原則自然是希望能做到‘高效率、高薪資’。效率提高了，公司才可能支付高薪資。”他想，孫立祐說的還是很有道理的，既然公司發展了，確實應該考慮提高IT員工的待遇。
同時，馬靖山還向人力資源部建議，下去做個員工調查，爭取下個月提交一份報告，看有沒有可能把薪酬做進一步的完善。經過一個月的調查結果顯示：IT員工對工作不滿意的主要原因就是對工資不滿意。人力資源部門建議公司大幅度提高IT員工的工資，並且對辦公環境進行重新裝修。
公司高層同意了這個申請。加薪的效果立竿見影，雲龍公司資訊資源部門一大批有才華、有能力的人又恢復了戰鬥力。所有的IT員工都很滿意，大家的熱情高，工作十分賣力，資訊資源部的精神面貌也煥然一新。
換帥後的波瀾
觀察了兩個月後，馬靖山對這次加薪的效果非常滿意。於是，他放心地接受了公司派他到德國總部培訓半年的調令。
馬靖山外派之後，由資訊資源部主管張標主持工作。這期間，加薪的副作用開始逐步顯現出來。由於資訊資源部這次加薪是普調，人力資源部就在原來每個人的工資基礎上統一增加了一定的比例。同時根據領導的意思，對部分骨幹員工予以傾斜。這一傾斜就出了問題：引來了人們的不公平感，先是那些沒有得到傾斜的員工感到不滿意，後來是那些得到傾斜少的員工感到不滿意，再後來是傾斜多的員工也感到不滿意，認為就不該大家普調。
資深IT員工劉義說：“我辛苦地奉獻了那麼多，有些人根本不幹活，憑什麼也要普調？”最後鬧得漲了工資大家還不滿意。
加薪的好勢頭在堅持了4個月後，大家終於又慢慢回覆到懶洋洋、慢吞吞的狀態。其中，很多IT人員早就成了“老油條”。有的人不願出差，有的出差後游山玩水、睡覺、泡吧。業務部門的抱怨卻在激增，同時還帶來了大筆的差旅費用，由此資訊資源部被公司其他部門的人戲稱為“遭殃軍”，即業務部門遭殃、波士遭殃。
同時張標的管理水平也遭到了大家的質疑。有一個員工在出色地完成了任務後，興高采烈地對這位主管說：“我有一個好消息，我花了兩個月完成的訂單系統項目今天終於完成了，而且比我們預期的提前了20多天，要不您看看”
但是張標對此似乎並不感興趣。“你今天上班怎麼遲到了？”這名員工回答說：“今天二環路特別堵。”
張標馬上嚴厲地訓斥他：“遲到還找理由。都像你這樣公司的業務還怎麼做!”
員工垂頭喪氣地回答：“那我今後注意。”然後一臉沮喪地離開了張標的辦公室。
由於張標既不得民心又不得要領的管理方式，再加上部門又沒有主帥坐陣，隊伍變得一團散沙。員工抱怨：“沒有歸屬感，沒有安全感。”紛紛提交了離職報告。雲龍公司只好招聘新的IT人員，但是招上來的人要麼很快流失，要麼被同化，“遭殃軍”的狀態依然。由於對業務部門的支援不到位，用戶的抱怨也是此起彼伏，其中有些用戶紛紛轉用其他品牌，公司費盡心血建立起來的銷售網路眼看著就要毀於一旦。回國後看到這一切，讓馬靖山陷入了深深的困惑中：“為什麼加薪反而加出了禍？”
是什麼促使對雲龍公司充滿深厚感情的員工在加薪又改善了工作條件之後反而忍痛離去？人們工作的目的到底是什麼？中層管理者帶領團隊衝鋒陷陣的武器是什麼？
從 “五道門” 說起
生理、安全、社交、被尊重和自我實現是促使人類行動的“五道門”，激勵的絕招就是對不同行為需求層面的員工採取不同的激勵策略。激勵機制的制定目的在於正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加滿意度，保持和發揚工作積極性和創造性。
雲龍公司沒有認真分析不同行動層面員工的真正需求，沒有從拉力、推動力、壓力、規範力以及自我激勵力等多方面建立激勵機制，而僅僅在物質需求層面實施激勵，結果耗資甚多的薪水激勵帶來的卻是員工的大量流失，反而更嚴重地貽誤了雲龍公司組織發展的契機。
激勵制度須以公平為原則，在確認能夠得到大多數員工的認可後正式公佈並嚴格執行;激勵制度須與績效考核直接掛鉤，在激發員工競爭意識的同時，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮員工的潛能。物質激勵應該是員工需要的，而不是領導認為員工需要的，這一點印證了美國管理學家湯姆？皮特(TomPeters)的理論：“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正!”
日本著名企業家稻山嘉寬曾指出：“工作的報酬就是工作本身。”員工在工作中體驗到的成功喜悅和自尊滿足，進一步產生自身價值在工作中得以實現的需要，給員工帶來企業的歸屬感、認同感，比如建立適合企業自身的背景和特色的職工參政、議政制、榮譽激勵制等。激勵方式的綜合運用，能有效激發員工的積極性和創造性，使企業得到進一步的發展。
牢記中層的樞紐作用
助理孫立祐總是不斷地向CIO馬靖山訴苦、抱怨，甚至激化矛盾，卻從未反思：為什麼企業高層的戰略意圖和實施結果嚴重脫節？沒有人權、財權的管理崗位就無法激勵下屬嗎？
我同樣身為企業中層管理者，同樣帶領著一支IT團隊為集團效力打拼，深知在新一輪的企業競爭格局中，資訊化規劃建設將成為企業興衰的關鍵、IT團隊的整體戰鬥力將成為拓展企業經濟增長的必要支撐!
“沒有不稱職的員工，只有不稱職的領導。”IT團隊的管理者必須集戰術和戰略於一身，做好企業決策層和執行層之間的紐帶，須從企業的自我控制系統、企業信念系統、邊界系統、自動控制系統以及開放式控制系統中吸取精髓，帶領團隊建功立業。企業需要的是“運籌帷幄決勝千里”的將軍，中層管理者要關注細節，管好過程，但決不能做“管家婆”。
“企業之間的競爭歸根到底是人的競爭”，中堅力量的質素、能力更是重中之重。如果把一個企業比做一個人，高層管理者是要思考企業的方向和戰略的大腦，中層則是肩膀，要切實挑起責任，支撐住大腦，支配好四肢。富有發展潛質的中層管理者會注意到團隊取向的工作風格，善於營造團隊協作、平等溝通的文化氛圍;他們以開放的心態歡迎批評、面對衝突，從來不放棄尋找最好的解決辦法;他們鼓舞士氣，關注團隊成員的共同發展。中層管理者既是企業戰略的執行者，又是企業戰術決策的制定者，承上啟下又獨當一面。
從案例來看，雲龍公司並沒有進行合理的薪酬規劃，更談不上薪酬設計及薪酬制度。雲龍公司在員工薪酬調整上沒有依據(合理薪酬制度)，只是當問題出現時才由人力資源部進行一下員工調查，並根據調查結果進行了薪酬調整，從過程到結果來看都是一個不得已的選擇。雖取得了短時間的效果，但並未達到有效激勵的作用，相反還起到了反作用，導致所有員工都不滿意薪酬的調整。
制定公平、公正、公開的薪酬
薪酬歷來都是管理上比較敏感的問題，企業也要求員工間薪酬彼此保密，甚至很多企業還在保密協議中有關於薪酬保密的合同條款。但往往在實際的管理工作中，薪酬保密只不過是管理人員的一個美好的願望而已，所以薪酬制度的設計應該是公平、公正、公開的，但是怎樣做到公平、公正、公開呢？“公平”首先應該體現在績效考核這個前提下，合理的績效考核指標設計是薪酬制度設計公平的基礎。至於雲龍公司，顯然沒有相對應的考核指標，例如文中提到的由於對業務部門的支援不到位，用戶有抱怨，公司的銷售網路很可能要毀於一旦。可以看出資訊資源部與銷售工作的關係是非常明顯和關鍵的，但由於績效考核裏並未有相關設計，導致資訊資源部門被公司稱之為“遭殃軍”。所以關鍵績效考核指標(KPI)的合理設計，是薪酬制度設計“公平”的基礎，在本例中應該把用戶滿意度、用戶流失率、用戶成交額等關鍵指標作為資訊資源部的相關考核指標。“公正”體現在考核尺度對於相同崗位的員工來說應該是同一尺度。在雲龍公司很多員工都感受不到自己受到公正的待遇。“廣州地區新招進來的員工，工資幾乎比這些老的人剛入職時高出一大截”，這似乎證明了這一點，在沒有“公平”的績效考核指標體系下，要做到“公正”似乎是不可能的。
一般來說薪酬設計應該至少體現在：年限工資(但年限工資不應該佔薪酬的主要部分)、績效工資(應該是薪酬的主要部分)、技能工資(應該是剛性的)。“公開”是指所有的績效考核、技能考核結果都應該是公開的，並不是指薪酬的公開。應該對相應的結果進行公示，這樣才可以避免員工彼此間的不服氣。當然，有了合理有效的薪酬制度並不是說企業的管理人員就可以高枕無憂了。管理技巧在員工激勵上也是非常重要的，在本例中孫立祐抱怨說他沒實權，可以看到他在管理上責任與授權不對等，“要讓人承擔責任就應該同時給以承擔責任所對應的授權”，這是管理的基本原則。
讓員工分享發展成果
最後，企業應該與員工分享發展成果。從本例中來看，企業並沒有讓員工分享到企業發展所帶來的成果。“雲龍公司業績從每月銷售幾十萬元到每月銷售上千萬元，”但員工並沒有分享到企業發展的成果，讓很多老員工灰心，想幹事業的人不願意留下來，新來的員工要麼很快離開，要麼被同化成為“老油條”。企業願景與員工願景不一致、缺乏企業文化塑造，都使員工對企業難以產生“歸屬感”。員工的激勵是多方面的，薪酬設計作為基礎，輔以管理技巧，構建最基本的員工激勵制度。只有把企業文化、企業願景與員工願景完美結合，才能使員工真正自主、自發地自我激勵－這才是員工激勵的最高境界。
員工與企業之間存在著一種交換關係，這種交換關係意味著企業提供員工某些價值的酬賞(如金錢)，以換取員工付出對企業有價值的事物(如勞動)，因此薪酬(Compensation)就是企業為了換取員工對企業的貢獻而給予員工的酬勞(Reward)。
工作滿足感直接影響企業忠誠度
雖然薪酬結構的設計一向是企業用來吸引、留任優秀員工，以激勵發揮工作績效、協助企業穫得競爭優勢的重要工具，然而對心理學家馬斯洛(Maslow)的需求層級理論來說，卻只是屬於生理、安全層次的低層次需求，少有人會把薪酬當成持續自我實現的高階需求。相同的，行為科學家赫茨伯格(Herzberg)的雙因素理論也認為，薪酬是屬於一種不具激勵作用的保健因素，只能消除員工的工作不滿足感，也不能產生持續激勵因素的效果。換言之，如果能夠找到員工對現有工作滿足的高層次需求以及激勵因素，並且將之持續，那麼就能產生企業與員工之間情感性的交換關係，也就是員工對企業的忠誠。因此，如何有效達成員工的工作滿足感(JobSatisfaction)，便是企業在採取激勵策略前首先必須思考的課題。
工作滿足感包括內外兩部分
工作滿足感是員工心理與生理兩方面對企業環境的滿意感受，主要分為外在滿足感(ExtrinsicSatisfaction)以及內在滿足感(IntrinsicSatisfaction)兩部分。其中外在滿足感是指員工在工作中所穫得的薪資升遷，與上司、同事之間的互動，公司政策等對企業制度環境的滿足程度等;而內在滿足感是指員工對工作本身所引發的價值觀、責任感、成就感、社會地位、職能地位、運用能力的機會等工作本身帶給員工的滿足程度。
文中提到“在中國區創業初期，依靠一批志同道合的夥伴，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命幹”，但是“在IT建設相對完善之後，員工的士氣開始回落”，這意味著工作本身帶給員工的滿足程度已經發生了改變，也就是員工內在滿足感的降低形成了團隊士氣的低落。這時候CIO要做的就是重新塑造IT部門的理想，讓員工重新調整在公司不同營運時期的工作價值觀與責任感，形成員工心理層次的內在驅動力，重新拾回部門的士氣。如文中所提到的某位員工在訂單系統的項目提前上線時的興奮神情，CIO完全可以用其所塑造的部門理想結合員工的個人理想，透過員工在企業能力的施展以及成就感來實現，影響並擴散到每一個員工，並保證能夠把理想付諸實現的員工穫得外在滿足的激勵(如薪資、升遷)，那麼員工對於工作滿足的高階需求便能形成，同時也降低了員工對於薪酬與績效不匹配所形成的不公平知覺。
理想是企業給員工的最好激勵
法國文學家雨果在《莎士比亞》一書中曾經說過，“理想就是不斷前行的進步中所追求的堅定不移的範本。”讓員工活在一個有理想的工作環境中，那麼便能持續產生不斷追求的心理動力。員工自我激勵心理動力的出現，可以讓企業的激勵制度更為有效，理想就是企業能夠給員工的最好的激勵。
註:高薪遙不可及的名詞，我不會把它擺在第一位。對企業有歸屬感、認同感，才會有內在的滿足，外在滿足感是可遇不可求，隨之而來的就是工作滿足感。
讓員工分享發展成果: 每個員工都是能夠對公司有所貢獻的，讓所有的員工了解公司的營運狀況的好與壞，與員工分享成果，企業的未來要靠勞資雙方共同打造。
企業之間的競爭歸根到底是人的競爭， 如何有效地激發員工的積極性？是否靠錢就行？錢是萬能的嗎？對此每一個企業的領導人都在思考。
本文主人公：
馬靖山－雲龍公司CIO
張 標－雲龍公司資訊資源部主管
孫立祐－雲龍公司CIO助理
劉 義－雲龍公司廣州地區資深IT員工
“真希望公司的管理狀況能好起來，其實我們還是很想回去的。”不少已經離開雲龍公司的IT員工，至今仍然習慣於親切地把雲龍稱做“公司”。幾乎所有從這家公司出來的IT員工都對“老東家”充滿了感情：懷念公司對員工如子女一般的人性化關懷同時又為它眼下的管理和激勵制度失效而深感惋惜。這種惋惜對於苦心打造這種的CIO馬靖山等人來說，恐怕只會讓他們更深地體會到樹未倒人先散的世態炎涼。
樹未倒人先散
元旦過後，北京氣溫驟降。剛過當地時間9點，雲龍公司CIO助理孫立祐就迫不及待地撥通了德國總部的電話。“老馬，你快回來吧，這裡的局面已經控制不住了，人心散得不行，還有？？”孫立祐猶豫了兩秒鐘，還是覺得不吐不快：“再不回來，你的位子恐怕也？？”“走的時候大家不是好好的，怎麼突然一下子就風雲變幻了呢？”雲龍公司CIO馬靖山在電話那頭問。
“你不知道，加薪加出問題來了，這幫傢夥不說感恩圖報，反倒撂起挑子來了，還說什麼‘加薪一點也不公平’，而且對張標也很不滿意。”孫立祐說。“你不是學管理出身的嗎？為什麼在這時候不幫幫張標？”馬靖山在電話那頭不悅地問道。
孫立祐也不高興了，嗓門明顯大了許多：“我在他們面前一點威信也沒有。不能給他們提職晉升的權力，不能給他們加薪發賞，你讓我怎麼激勵他們？光耍嘴皮子怎麼行？”
“好吧，我跟總部請示一下，馬上坐最近的班機回北京。”馬靖山掛下電話，思索著對策。3天之後，剛從德國返京的馬靖山，下飛機後也不顧倒時差，便直接匆匆忙忙地走進了辦公室。還沒來得及放下包，他就看見孫立祐一臉怒氣地走了進來。
“馬總，你總算回來了，你走的這段日子真是要了命啊。你看看，這是廣州分公司幾個IT員工的辭職信。”馬靖山的辦公桌上眨眼間多了一疊紙。“馬上就要過春節了，這可是咱們的銷售旺季。在這個節骨眼上，咱們IT部門的頂梁柱一個接一個地離開，這可叫我怎麼辦？”孫立祐還在嘟囔著。
手裏拿著這幾張紙，馬靖山感覺猶舉千斤。目光所及，他看到了劉義的名字。馬靖山還記得這個名字，公司去年的年會上，他曾經親自給這個人頒過獎，劉義是廣州地區2006年的技術標兵。
事實上，幾個月以來，因區域IT經理和核心員工辭職的事，孫立祐已經不止一次在電話中向馬靖山抱怨。
“這次又是為什麼？”馬靖山問。“還能為什麼？廣州地區新招進來的員工，工資幾乎比這些老人剛入職時高出一大截，可他們什麼都不會，系統一出問題，賬都算到劉義頭上。這事攤在誰頭上，誰也不樂意啊。”孫立祐像放連珠砲似地說。
其實，馬靖山早就猜到了答案，是資訊資源部的薪水這個老問題，是一個歷史遺留問題。
薪水激勵初見成果
雲龍公司是一家生產電信產品的公司，總部在德國。在中國區創業初期，依靠一批志同道合的夥伴，不怕苦，不怕累，從早到晚拼命幹，公司發展迅速。幾年之後，中國區員工由原來的十幾人發展到幾百人，業務收入由原來的每月十來萬元發展到每月上千萬元。
隨著企業的擴大，資訊資源部門的人也增多了，在IT建設相對完善之後，員工的士氣開始回落，馬靖山明顯感覺到，部門員工的工作積極性變得越來越低，也越來越斤斤計較了。
一年前，孫立祐就經常跑到馬靖山面前訴苦：“員工不好管理，人心散慢，做事沒有激情。”往往屁股還沒有坐到板凳上，孫立祐就會向馬靖山嚷嚷：“我昨天還聽見有人在抱怨：‘在雲龍公司除了銷售人員，其他部門的人都沒什麼前途，更別提資訊資源部了。’你知道，有這種想法的人不止一個。前幾天，另一個老員工還在向我說：感覺工作乏味，身上少了原來的那股衝勁。公司這樣下去可不行，我們得想個好辦法好好激勵他們一下。”
“哦，是嗎？你有什麼好的建議嗎？”馬靖山問。
“兄弟們這幾年做得也不容易，要不給他們加加薪吧”孫立祐說。馬靖山猶豫了兩秒鐘：“我想想。”馬靖山一貫注重思考和學習，為此特別到書店買了一些有關成功企業經營管理方面的書籍來研究。他在介紹松下幸之助的用人之道一文中看到了這樣一段話：“經營的原則自然是希望能做到‘高效率、高薪資’。效率提高了，公司才可能支付高薪資。”他想，孫立祐說的還是很有道理的，既然公司發展了，確實應該考慮提高IT員工的待遇。
同時，馬靖山還向人力資源部建議，下去做個員工調查，爭取下個月提交一份報告，看有沒有可能把薪酬做進一步的完善。經過一個月的調查結果顯示：IT員工對工作不滿意的主要原因就是對工資不滿意。人力資源部門建議公司大幅度提高IT員工的工資，並且對辦公環境進行重新裝修。
公司高層同意了這個申請。加薪的效果立竿見影，雲龍公司資訊資源部門一大批有才華、有能力的人又恢復了戰鬥力。所有的IT員工都很滿意，大家的熱情高，工作十分賣力，資訊資源部的精神面貌也煥然一新。
換帥後的波瀾
觀察了兩個月後，馬靖山對這次加薪的效果非常滿意。於是，他放心地接受了公司派他到德國總部培訓半年的調令。
馬靖山外派之後，由資訊資源部主管張標主持工作。這期間，加薪的副作用開始逐步顯現出來。由於資訊資源部這次加薪是普調，人力資源部就在原來每個人的工資基礎上統一增加了一定的比例。同時根據領導的意思，對部分骨幹員工予以傾斜。這一傾斜就出了問題：引來了人們的不公平感，先是那些沒有得到傾斜的員工感到不滿意，後來是那些得到傾斜少的員工感到不滿意，再後來是傾斜多的員工也感到不滿意，認為就不該大家普調。
資深IT員工劉義說：“我辛苦地奉獻了那麼多，有些人根本不幹活，憑什麼也要普調？”最後鬧得漲了工資大家還不滿意。
加薪的好勢頭在堅持了4個月後，大家終於又慢慢回覆到懶洋洋、慢吞吞的狀態。其中，很多IT人員早就成了“老油條”。有的人不願出差，有的出差後游山玩水、睡覺、泡吧。業務部門的抱怨卻在激增，同時還帶來了大筆的差旅費用，由此資訊資源部被公司其他部門的人戲稱為“遭殃軍”，即業務部門遭殃、波士遭殃。
同時張標的管理水平也遭到了大家的質疑。有一個員工在出色地完成了任務後，興高采烈地對這位主管說：“我有一個好消息，我花了兩個月完成的訂單系統項目今天終於完成了，而且比我們預期的提前了20多天，要不您看看”
但是張標對此似乎並不感興趣。“你今天上班怎麼遲到了？”這名員工回答說：“今天二環路特別堵。”
張標馬上嚴厲地訓斥他：“遲到還找理由。都像你這樣公司的業務還怎麼做!”
員工垂頭喪氣地回答：“那我今後注意。”然後一臉沮喪地離開了張標的辦公室。
由於張標既不得民心又不得要領的管理方式，再加上部門又沒有主帥坐陣，隊伍變得一團散沙。員工抱怨：“沒有歸屬感，沒有安全感。”紛紛提交了離職報告。雲龍公司只好招聘新的IT人員，但是招上來的人要麼很快流失，要麼被同化，“遭殃軍”的狀態依然。由於對業務部門的支援不到位，用戶的抱怨也是此起彼伏，其中有些用戶紛紛轉用其他品牌，公司費盡心血建立起來的銷售網路眼看著就要毀於一旦。回國後看到這一切，讓馬靖山陷入了深深的困惑中：“為什麼加薪反而加出了禍？”
是什麼促使對雲龍公司充滿深厚感情的員工在加薪又改善了工作條件之後反而忍痛離去？人們工作的目的到底是什麼？中層管理者帶領團隊衝鋒陷陣的武器是什麼？
從 “五道門” 說起
生理、安全、社交、被尊重和自我實現是促使人類行動的“五道門”，激勵的絕招就是對不同行為需求層面的員工採取不同的激勵策略。激勵機制的制定目的在於正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加滿意度，保持和發揚工作積極性和創造性。
雲龍公司沒有認真分析不同行動層面員工的真正需求，沒有從拉力、推動力、壓力、規範力以及自我激勵力等多方面建立激勵機制，而僅僅在物質需求層面實施激勵，結果耗資甚多的薪水激勵帶來的卻是員工的大量流失，反而更嚴重地貽誤了雲龍公司組織發展的契機。
激勵制度須以公平為原則，在確認能夠得到大多數員工的認可後正式公佈並嚴格執行;激勵制度須與績效考核直接掛鉤，在激發員工競爭意識的同時，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮員工的潛能。物質激勵應該是員工需要的，而不是領導認為員工需要的，這一點印證了美國管理學家湯姆？皮特(TomPeters)的理論：“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正!”
日本著名企業家稻山嘉寬曾指出：“工作的報酬就是工作本身。”員工在工作中體驗到的成功喜悅和自尊滿足，進一步產生自身價值在工作中得以實現的需要，給員工帶來企業的歸屬感、認同感，比如建立適合企業自身的背景和特色的職工參政、議政制、榮譽激勵制等。激勵方式的綜合運用，能有效激發員工的積極性和創造性，使企業得到進一步的發展。
牢記中層的樞紐作用
助理孫立祐總是不斷地向CIO馬靖山訴苦、抱怨，甚至激化矛盾，卻從未反思：為什麼企業高層的戰略意圖和實施結果嚴重脫節？沒有人權、財權的管理崗位就無法激勵下屬嗎？
我同樣身為企業中層管理者，同樣帶領著一支IT團隊為集團效力打拼，深知在新一輪的企業競爭格局中，資訊化規劃建設將成為企業興衰的關鍵、IT團隊的整體戰鬥力將成為拓展企業經濟增長的必要支撐!
“沒有不稱職的員工，只有不稱職的領導。”IT團隊的管理者必須集戰術和戰略於一身，做好企業決策層和執行層之間的紐帶，須從企業的自我控制系統、企業信念系統、邊界系統、自動控制系統以及開放式控制系統中吸取精髓，帶領團隊建功立業。企業需要的是“運籌帷幄決勝千里”的將軍，中層管理者要關注細節，管好過程，但決不能做“管家婆”。
“企業之間的競爭歸根到底是人的競爭”，中堅力量的質素、能力更是重中之重。如果把一個企業比做一個人，高層管理者是要思考企業的方向和戰略的大腦，中層則是肩膀，要切實挑起責任，支撐住大腦，支配好四肢。富有發展潛質的中層管理者會注意到團隊取向的工作風格，善於營造團隊協作、平等溝通的文化氛圍;他們以開放的心態歡迎批評、面對衝突，從來不放棄尋找最好的解決辦法;他們鼓舞士氣，關注團隊成員的共同發展。中層管理者既是企業戰略的執行者，又是企業戰術決策的制定者，承上啟下又獨當一面。
從案例來看，雲龍公司並沒有進行合理的薪酬規劃，更談不上薪酬設計及薪酬制度。雲龍公司在員工薪酬調整上沒有依據(合理薪酬制度)，只是當問題出現時才由人力資源部進行一下員工調查，並根據調查結果進行了薪酬調整，從過程到結果來看都是一個不得已的選擇。雖取得了短時間的效果，但並未達到有效激勵的作用，相反還起到了反作用，導致所有員工都不滿意薪酬的調整。
制定公平、公正、公開的薪酬
薪酬歷來都是管理上比較敏感的問題，企業也要求員工間薪酬彼此保密，甚至很多企業還在保密協議中有關於薪酬保密的合同條款。但往往在實際的管理工作中，薪酬保密只不過是管理人員的一個美好的願望而已，所以薪酬制度的設計應該是公平、公正、公開的，但是怎樣做到公平、公正、公開呢？“公平”首先應該體現在績效考核這個前提下，合理的績效考核指標設計是薪酬制度設計公平的基礎。至於雲龍公司，顯然沒有相對應的考核指標，例如文中提到的由於對業務部門的支援不到位，用戶有抱怨，公司的銷售網路很可能要毀於一旦。可以看出資訊資源部與銷售工作的關係是非常明顯和關鍵的，但由於績效考核裏並未有相關設計，導致資訊資源部門被公司稱之為“遭殃軍”。所以關鍵績效考核指標(KPI)的合理設計，是薪酬制度設計“公平”的基礎，在本例中應該把用戶滿意度、用戶流失率、用戶成交額等關鍵指標作為資訊資源部的相關考核指標。“公正”體現在考核尺度對於相同崗位的員工來說應該是同一尺度。在雲龍公司很多員工都感受不到自己受到公正的待遇。“廣州地區新招進來的員工，工資幾乎比這些老的人剛入職時高出一大截”，這似乎證明了這一點，在沒有“公平”的績效考核指標體系下，要做到“公正”似乎是不可能的。
一般來說薪酬設計應該至少體現在：年限工資(但年限工資不應該佔薪酬的主要部分)、績效工資(應該是薪酬的主要部分)、技能工資(應該是剛性的)。“公開”是指所有的績效考核、技能考核結果都應該是公開的，並不是指薪酬的公開。應該對相應的結果進行公示，這樣才可以避免員工彼此間的不服氣。當然，有了合理有效的薪酬制度並不是說企業的管理人員就可以高枕無憂了。管理技巧在員工激勵上也是非常重要的，在本例中孫立祐抱怨說他沒實權，可以看到他在管理上責任與授權不對等，“要讓人承擔責任就應該同時給以承擔責任所對應的授權”，這是管理的基本原則。
讓員工分享發展成果
最後，企業應該與員工分享發展成果。從本例中來看，企業並沒有讓員工分享到企業發展所帶來的成果。“雲龍公司業績從每月銷售幾十萬元到每月銷售上千萬元，”但員工並沒有分享到企業發展的成果，讓很多老員工灰心，想幹事業的人不願意留下來，新來的員工要麼很快離開，要麼被同化成為“老油條”。企業願景與員工願景不一致、缺乏企業文化塑造，都使員工對企業難以產生“歸屬感”。員工的激勵是多方面的，薪酬設計作為基礎，輔以管理技巧，構建最基本的員工激勵制度。只有把企業文化、企業願景與員工願景完美結合，才能使員工真正自主、自發地自我激勵－這才是員工激勵的最高境界。
員工與企業之間存在著一種交換關係，這種交換關係意味著企業提供員工某些價值的酬賞(如金錢)，以換取員工付出對企業有價值的事物(如勞動)，因此薪酬(Compensation)就是企業為了換取員工對企業的貢獻而給予員工的酬勞(Reward)。
工作滿足感直接影響企業忠誠度
雖然薪酬結構的設計一向是企業用來吸引、留任優秀員工，以激勵發揮工作績效、協助企業穫得競爭優勢的重要工具，然而對心理學家馬斯洛(Maslow)的需求層級理論來說，卻只是屬於生理、安全層次的低層次需求，少有人會把薪酬當成持續自我實現的高階需求。相同的，行為科學家赫茨伯格(Herzberg)的雙因素理論也認為，薪酬是屬於一種不具激勵作用的保健因素，只能消除員工的工作不滿足感，也不能產生持續激勵因素的效果。換言之，如果能夠找到員工對現有工作滿足的高層次需求以及激勵因素，並且將之持續，那麼就能產生企業與員工之間情感性的交換關係，也就是員工對企業的忠誠。因此，如何有效達成員工的工作滿足感(JobSatisfaction)，便是企業在採取激勵策略前首先必須思考的課題。
工作滿足感包括內外兩部分
工作滿足感是員工心理與生理兩方面對企業環境的滿意感受，主要分為外在滿足感(ExtrinsicSatisfaction)以及內在滿足感(IntrinsicSatisfaction)兩部分。其中外在滿足感是指員工在工作中所穫得的薪資升遷，與上司、同事之間的互動，公司政策等對企業制度環境的滿足程度等;而內在滿足感是指員工對工作本身所引發的價值觀、責任感、成就感、社會地位、職能地位、運用能力的機會等工作本身帶給員工的滿足程度。
文中提到“在中國區創業初期，依靠一批志同道合的夥伴，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命幹”，但是“在IT建設相對完善之後，員工的士氣開始回落”，這意味著工作本身帶給員工的滿足程度已經發生了改變，也就是員工內在滿足感的降低形成了團隊士氣的低落。這時候CIO要做的就是重新塑造IT部門的理想，讓員工重新調整在公司不同營運時期的工作價值觀與責任感，形成員工心理層次的內在驅動力，重新拾回部門的士氣。如文中所提到的某位員工在訂單系統的項目提前上線時的興奮神情，CIO完全可以用其所塑造的部門理想結合員工的個人理想，透過員工在企業能力的施展以及成就感來實現，影響並擴散到每一個員工，並保證能夠把理想付諸實現的員工穫得外在滿足的激勵(如薪資、升遷)，那麼員工對於工作滿足的高階需求便能形成，同時也降低了員工對於薪酬與績效不匹配所形成的不公平知覺。
理想是企業給員工的最好激勵
法國文學家雨果在《莎士比亞》一書中曾經說過，“理想就是不斷前行的進步中所追求的堅定不移的範本。”讓員工活在一個有理想的工作環境中，那麼便能持續產生不斷追求的心理動力。員工自我激勵心理動力的出現，可以讓企業的激勵制度更為有效，理想就是企業能夠給員工的最好的激勵。
註:高薪遙不可及的名詞，我不會把它擺在第一位。對企業有歸屬感、認同感，才會有內在的滿足，外在滿足感是可遇不可求，隨之而來的就是工作滿足感。
讓員工分享發展成果: 每個員工都是能夠對公司有所貢獻的，讓所有的員工了解公司的營運狀況的好與壞，與員工分享成果，企業的未來要靠勞資雙方共同打造。
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